Le emozioni al lavoro: come si gestisce la fragilità in ufficio?

Le emozioni entrano in ufficio ogni mattina, e non restano fuori dalla porta (neanche potrebbero farlo, magari con un click), come si è a lungo creduto. Arrivano con noi, tacite e ingombranti insieme, sotto forma di stanchezza, esitazione, tensione che serpeggia sottopelle; non si vedono ma si fanno sentire, e chiedono di essere riconosciute, non ignorate.

Il lavoro ha funzionato per decenni come un habitat necessariamente levigato, ordinato, controllato, e ha costruito la propria efficienza su di una finzione condivisa: qui si produce, non si sente.

Le emozioni erano considerate una faccenda privata, quasi sconveniente

Le emozioni erano considerate una faccenda privata, quasi sconveniente, tutt’al più da confidare sottovoce a un collega particolarmente amico da una postazione all’altra, approfittando di un attimo di distrazione dei capi, ma da escludere totalmente dalle riunioni, e figuriamoci dagli obiettivi trimestrali.

Oggi il linguaggio è cambiato, e con esso (forse) la sostanza delle cose. Empatia, ascolto, intelligenza emotiva circolano come competenze necessarie, non come ornamenti retorici; le cosiddette soft skills si rivelano le più dure da acquisire, ma anche come le più rilevanti per tenere insieme organizzazioni sempre più complesse.

Gestire le debolezze

Gestire le debolezze significa riconoscere la persona intera che sta dietro ogni ruolo, senza ridurla a una funzione. Significa vedere la stanchezza, l’insicurezza, la paura di non essere all’altezza come componenti inevitabili del lavoro e non deviazioni da correggere.

Per molto tempo si è pensato che ignorarle fosse professionalità; oggi sappiamo che negarle le rende più invasive, più sotterranee, più difficili da governare.

La fragilità, infatti, non scompare quando viene taciuta: si infiltra. Diventa la riunione in cui nessuno fa domande, lo scambio che si arresta prima ancora di cominciare, la tensione tra colleghi che condividono una stanza ma non un pensiero.

È quel “va tutto bene” pronunciato troppo in fretta, perché, senza quel certo non so che di comprensione – non solo tecnica, ma umana – fatta di ascolto reale, la collaborazione si svuota dall’interno. L’empatia è una competenza operativa, non un gesto di buonismo. Consiste nel passare dal “cosa non funziona” al “cosa sta accadendo”, nel leggere una difficoltà come un segnale e non come un errore isolato, comprendere che dietro ogni errore c’è una dinamica, e che quella dinamica chiede di essere portata alla luce, prima ancora che risolta. Non è che l’intelligenza emotiva stemperi, diluisca, ammorbidisca, abbassi i livelli, non miri ai risultati, anzi, aggiunge precisione. Permette di riconoscere quando una reazione è sproporzionata, quando un conflitto è solo apparente, quando una resistenza nasconde paura; non elimina le emozioni, le rende comprensibili, e proprio per questo affrontabili.

Senza una considerazione delle emozioni, anche il sistema più efficiente rischia di incrinarsi

Nei contesti più competitivi e tradizionalmente “tosti”- finanza, industria, sanità, pubblica amministrazione – questo cambiamento è ancora più evidente. Le decisioni sono più rapide, le responsabilità più diffuse, le relazioni più interdipendenti; le competenze tecniche restano indispensabili, ma non bastano più.

Senza una considerazione delle emozioni, anche il sistema più efficiente rischia di incrinarsi, mentre, al contrario, la capacità di provare emozioni e di immedesimarsi in quelle altrui diventa una forma di leadership.

Il leader crea condizioni di lavoro desiderabili,  costruisce l’ambiente in cui si può dire “non lo so” senza parere un ignorante o uno sprovveduto senza perdere credibilità, in cui l’errore può essere discusso senza diventare una colpa infamante, senza la recita continua dell’invulnerabilità.

No a slogan aziendali privi di pratica

Naturalmente esiste un rischio opposto, e non è secondario. L’attenzione alle emozioni può trasformarsi in linguaggio vuoto, in slogan aziendali privi di pratica; l’empatia può diventare parola di plastica, se non è sostenuta da comportamenti coerenti. Il banco di prova, più che il corso di formazione in cui tutto funziona, la logica è stringente, i risultati paiono assicurati, le slides del Powerpoint scorrono piacevolmente, è la quotidianità: come si affronta una crisi, come si dà un feedback, come si reagisce a una svista.

Alcuni esempi mostrano quel che accade quando la fragilità diventa, per così dire, operativa. Satya Nadella, CEO di Microsoft, ha spesso ricordato come l’esperienza di crescere un figlio con grave disabilità abbia trasformato il suo modo di vivere e di lavorare. Da lì è nata un’idea precisa: l’empatia non come qualità individuale, ma come criterio organizzativo.

Mary Barra, alla guida di General Motors, affronta un momento gravissimo – quello delle accuse, per difetti di sicurezza – assumendone il peso pubblicamente, e incute nuova fiducia proprio attraverso l’esposizione, non attraverso la difesa.

Howard Schultz, alla guida di Starbucks, trasforma la propria storia giovanile di povertà e di precarietà in decisioni concrete sul lavoro e sui diritti dei dipendenti.

Introdurre nella vita professionale un certo grado di verità rende le relazioni più solide, perché riduce la distanza tra ciò che si è e ciò che si mostra, e rende più credibili le parole, le decisioni, le responsabilità.

Insomma, vogliamo lavorare con uomini e donne, o continuare a trattarli come ruoli? Se scegliamo la prima opzione – e sempre più spesso non abbiamo alternative – dobbiamo accettare che le emozioni non siano un’interferenza, ma una componente inevitabile dello stare insieme, e perciò da integrare.

Dire la verità, nel lavoro come nella vita, significa essere aderenti a ciò che si prova e a ciò che accade, ma ovviamente non riversarlo senza filtro. La differenza tra sincerità ed esposizione è decisiva: la prima erige, la seconda, se non è misurata, può disperdere.

Le emozioni hanno diritto di cittadinanza e non sono un intralcio, ma hanno anche bisogno di una forma. La moderazione non è una censura: è una scelta. Essere autentici significa dare alle cose il peso giusto, non mostrarsi sempre.

Una parola detta con precisione vale più di uno sfogo incontrollato. Permette di dire “non sono d’accordo” senza trasformarlo in uno scontro, di ammettere una difficoltà senza trasformarla in una resa, di esprimere un disagio senza riversarlo sugli altri.

Dire ciò che si prova è utile, ma non diventa automaticamente utile dirlo tutto: una riunione non è il posto in cui si scarica, è il posto in cui ci si orienta.

Perché anche la verità, come ogni altra cosa che ha forza, ha bisogno di misura per non perdere la sua.

L’AUTRICE – Simonetta Tassinari ha insegnato storia e filosofia nei licei e nel Laboratorio di didattica della filosofia dell’Università del Molise. Da anni coltiva la psicologia relazionale, la psicologia dell’età evolutiva, il counseling filosofico e divulga la filosofia tra bambini e ragazzi. Anima partecipati caffè filosofici e tiene conferenze in tutta Italia e all’estero. Collabora con la fondazione Quid+ e con Treccani Futura.

Ha pubblicato romanzi, testi di argomento storico e filosofico (tra gli altri, per Einaudi scuola) e il saggio “brillante” – sull’insegnamento della filosofia nelle scuole – La sorella di Schopenhauer era una escort (Corbaccio). Con Corbaccio ha pubblicato anche Donna Fortuna e i suoi amori, La casa di tutte le guerre, Le donne dei Calabri di Montebello e L’ultima estate in paese.

Per Feltrinelli ha pubblicato nel 2019 Il filosofo che c’è in te; S.O.S. filosofia. Le risposte dei filosofi ai ragazzi per affrontare le emergenze della vita, rivolto agli adolescenti; Il filosofo influencer. Togliersi i paraocchi e pensare con la propria testa (2020); per Gribaudo Instant Filosofia (2020) e Le 40 parole della filosofia (2021) e Il libro rosa della filosofia – Da Aspasia a Luce Irigaray, la storia mai raccontata del pensiero al femminile (2024). Dopo aver pubblicato nel 2025 Il bello tra le crepe – Manuale di riparazione della vita quotidiana, a inizio 2026 è uscito per Gribaudo La sublime arte del disordine – Filosofia dei calzini spaiati.

Qui i suoi articoli per ilLibraio.it.